子会社・事業部門の
独立化カーブアウト

戦略的ニーズ

親会社
  • グローバル競争力強化と成長に向けて中核事業への経営リソース集中及びM&Aによる拡大が必須
  • ガバナンスコード及びIFRSによる上場子会社解消の要請
子会社・事業部門
  • グループ傘下に留まっても成長リソース（資金・人材）の配分が無い
  • 今後の成長と生き残りのためには自らの経営判断に基づき成長戦略を実行できる体制への移行が必要

ロングリーチの
ソリューション

  • 資本構成の変更（例：親会社 25%、ロングリーチグループ 75%へ）
  • 独立に必要なスタンドアローン化に向けた分析・立案・実行（ IT、営業、R&D、本社部門等 ）
  • 成長資金の提供・増資
  • 経営人材の補強とガバナンス体制構築
  • 売上成長とコスト構造改善の実行
  • 上場・IPOの実現

これまでの
主な実績

ウェルネス・<br>コミュニケーションズ
ビジネスサービス

ウェルネス・<br>コミュニケーションズ

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事業概要
  • 2006年に伊藤忠商事の社内ベンチャー制度により設立された企業向けヘルスケア・アウトソーシングのリーディング企業。健康管理システム（ヘルスケアSaaS）事業及び健診代行事業を展開
  • ~健康管理システム（ヘルスケアSaaS）事業：主に大企業向けに、健診結果に紐づくデータを一元管理・可視化可能な健康管理ソフトウェアを提供
  • ~健診代行事業：主に健康保険組合向けに、全国2,000の医療機関と連携を通じた健診予約・管理・精算に係る代行サービスを提供
投資概要
  • 伊藤忠商事からのコーポレートカーブアウト案件
  • 伊藤忠商事及びウェルネス・コミュニケーションズへの戦略的提案を通じて案件化・投資実行（2023年3月）
企業価値向上仮説
  • 営業・マーケティング機能強化及び追加買収（M&A）による既存事業の成長加速
  • 中小企業向け健康管理システムの垂直立上げによる成長加速
  • ウェルネス・コミュニケーションズの持つ健康管理SaaSプラットフォーム及びデータを活用した健康ソリューション領域（保健指導、重症化予防等）への事業領域の拡大（自社開発のほか、事業提携及び追加買収（M&A）等による）
  • DX投資も含めたプロセスセンターのオペレーション効率の改善
  • 業績連動型の評価・報酬体制及びKPI経営の最適化等のガバナンス強化
  • IPOの成功に向けたエグゼキューション支援
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ポッカクリエイト
消費財関連

ポッカクリエイト

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事業概要
  • 1994年創業、「カフェ・ド・クリエ」等のブランドで全国で201店舗（2022年4月時点）のカフェチェーンを展開
  • 2023年1月、ロングリーチ投資先でありフルサービスカフェ業態の「珈琲館」やセルフサービス業態の「カフェ・ベローチェ」 等を運営するC-United株式会社と統合
投資概要
  • コーポレート・カーブアウト案件
  • 2022年4月、サッポログループ食品株式会社の保有する株式会社ポッカクリエイトの株式100%をC-Unitedを通じて取得
企業価値向上仮説
  • C-Unitedとの経営統合によるシナジー創出
  • ~C-Unitedとの統合による経営体制・組織機能の高度化
  • ~店舗オペレーション、メニュー構成、マーケティングに関わるノウハウの相互共有による、店舗収益性の改善
  • ~C-UnitedのDXプラットフォームの活用による、顧客体験及び業務効率の向上
  • ~事業規模拡大による、調達及び物流の最適化
  • ~出店リソース・ノウハウ及びFCオーナーネットワークの相互共有による、出店の促進
  • 経営資源注入によるブランド・店舗リニューアルおよび直営・FC双方の新規出店加速
  • 決裁権限規定及びKPIの見直し等によるガバナンスの強化、人事・評価・報酬制度の見直しによる従業員意識改革
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ジャパンシステム
ビジネスサービス

ジャパンシステム

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事業概要
  • ロングリーチ投資前は米国DXC Technologyの上場子会社（JASDAQ）
  • ジャパンシステムは以下3つの事業を展開するIT企業
  • ~エンタープライズ事業：金融、通信、エネルギー分野等を中心にシステムインテグレーションサービスの提供
  • ~公共事業：地方自治体向け財務管理ソフト（FAST）の開発・販売
  • ~ネットカム事業：子会社ネットカムシステムズによるマンモグラフィー用ビューアシステム及び監視カメラ用ビデオマネージメントシステムの開発・販売
投資概要
  • 米国大手IT企業、DXC Technologyからのコーポレートカーブアウト案件
  • 大企業からのカーブアウトや公開買付、クロスボーダー案件の実績に加えてビジネスサービス分野におけるバリューアップ実行力が評価され、独占的に親会社と交渉の末、2020年12月契約書調印
  • 公開買付による非公開化後に少数株主のスクイーズアウト及び自己株取得等を通じLRGファンドが100%の議決権を取得。なお、DXC TechnologyはDXC年金ファンドを通じてLRGファンドに21%を再出資
企業価値向上仮説
  • CEOを含めたプロフェッショナル経営者の招へいによる経営陣の強化
  • 指名委員会等設置会社への移行を始めとしたガバナンス体制の強化
  • 各種戦略的施策による売上拡大と単価向上
  • BPRや間接費削減による効率化及びコスト削減
  • 積極的なエンジニアの獲得やM&Aによる規模の拡大
  • 自社開発及びM&Aによる商品ラインアップの拡充
“ジャパンシステムは20-30年以上続く優良な顧客基盤及び顧客業務への深い業務知見を有しており、さらなる顧客拡大とソリューション領域拡大の余地がある高い潜在性があるIT企業です。ロングリーチグループとのパートナーシップにてM&Aや製品投資などの成長投資を行うことで潜在能力を最大化できると確信しております”
斎藤 英明、取締役 代表執行役社長
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FCLコンポーネント (旧 富士通コンポーネント)
製造業・産業テクノロジー

FCLコンポーネント (旧 富士通コンポーネント)

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事業概要
  • ロングリーチ投資前は、富士通の上場子会社（東証）
  • リレーを中心に、タッチパネル、サーマルプリンタ、無線機器等、電子部品や機器の製造・販売を展開。製品用途は車載、産業機器、ICT等、幅広い製品ポートフォリオとエンドマーケットを有する
  • 売上の約4割強を占めるリレー事業では、特に自動車、FA、通信・IoT関連でグローバル市場における主要サプライヤーの1社
  • 開発・製造拠点を国内（宮崎、長野）に加えアジア（中国、マレーシア）にも展開し、グローバルな顧客への製品供給を行う
投資概要
  • 富士通からのコーポレートカーブアウト案件
  • ITサービスへの経営資源集中を進める富士通に対して、非コアの電子部品事業分野の上場子会社である同社の分離独立提案を実施。最終的には相対交渉のもと、2018年7月契約書調印、友好的な2段階公開買付を経て2019年1月に投資完了
  • 非公開化後には、ロングリーチグループがFCLコンポーネント(旧 富士通コンポーネント)の75%の議決権持分を取得、富士通は優先株を通じて25%の議決権持分を引き続き保有
企業価値向上仮説
  • 資本増強：増資の実行により財務状況の改善と戦略的成長資金確保
  • リレー事業の更なる成長：EV向け高容量リレーを始めとする車載用リレー等の成長分野への先行投資を実行
  • 事業ポートフォリオの最適化：コア製品への集中と戦略的意義の低い製品の撤退
  • コスト構造の改善：製造拠点の集約化や固定費削減等による大幅な損益分岐点の引き下げと利益率のグローバル水準への向上
  • 運転資本及び設備投資の効率化を含めたキャッシュフローの改善
  • 経営陣の外部招聘（社長、CFO等）による経営体制の強化とガバナンス体制の再構築
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珈琲館
消費財関連

珈琲館

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事業概要
  • 1970年に創業し、「珈琲館」、「カフェ・ディ・エスプレッソ」、「珈琲館蔵」のブランドにて全国で277店舗（2018年5月時点）のカフェチェーンを展開。フルサービスカフェ業態で店舗数国内第2位（2018年5月時点）
  • 2021年4月に同じくロングリーチ投資先であり、“カフェ・ベローチェ”等を運営するシャノアール社と合併し、C-United株式会社に統合
投資概要
  • コーポレート・カーブアウト案件
  • 2018年5月、UCCグループより株式100%を譲受
企業価値向上仮説
  • 経営陣（ CEO、CFO ）の外部招聘による強化（UCCグループからの独立時点でCEO不在）
  • ロングリーチからの増資資金の活用による、既存店舗の改装・改修及び新規直営店の展開加速
  • 商品開発とマーケティングの強化によりブランド力を強化するとともに、客単価と客数を増加
  • 魅力的な店舗フォーマットの確立を踏まえたFCオーナーへの積極的なアプローチと、FC事業における収益構造の見直し
  • DXを活用した顧客体験及び業務効率の向上
  • トレーニングプログラムや採用・リテンションプラン、本部による組織的な営業支援体制などの抜本的見直しによるQSC品質の向上
  • 決裁権限規定及びKPIの見直し等によるガバナンスの強化、人事・評価・報酬制度の見直しによる従業員意識改革
  • M&Aを活用した非連続的成長
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NOC日本<br>アウトソーシング
ビジネスサービス

NOC日本<br>アウトソーシング

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事業概要
  • 医療機器大手オリンパスの子会社、1988年設立
  • 総務、経理、人事、給与計算などのバックオフィスサービスから請求書発送などのフルフィルメント、人材派遣、ITサービスまで幅広くサービスを提供
  • オリンパス向けビジネスに加え、国内大手企業、外資系企業、政府関係団体など700社以上の優良な顧客基盤を有する
投資概要
  • コーポレートカーブアウト案件
  • 利益率の向上及び事業の選択と集中を進めるオリンパスは、バックオフィス業務のアウトソーシングを請け負う同子会社を売却することを決定。オリンパスの保有する株式100%をロングリーチグループが買収することで合意し、2016年10月に買収完了
企業価値向上仮説
  • オリンパスのキャプティブBPO子会社から「独立系BPO企業」へとリポジショニングすることによる企業価値評価の拡大
  • 社長（CEO）及び事業開発・営業役員（CSO）の外部招聘による経営力強化
  • オリンパス向け以外へのBPO事業を強化することにより、事業規模の拡大を追求。CEOやCSOによるトップセールスプログラムを通じた“コア顧客”との戦略的関係強化と“新規顧客”の開拓
  • オリンパスとの既存取引についてはサービス品質の向上により安定的ビジネスとして取引維持
  • 新プロセスセンターの開設によるBPOサービスのプロセスキャパの拡大
  • サービスメニューの拡充と整理。より付加価値を提供できるサービスへの移行を進め、利益率の改善を目指す
  • 人事・評価・報酬制度の見直しによる従業員意識改革と若手人材の登用
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ウェンディーズ・<br>ファーストキッチン
消費財関連

ウェンディーズ・<br>ファーストキッチン

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事業概要
  • 米国ウェンディーズとのコラボ事業　「ウェンディーズ・ファーストキッチン」、及び国内ファーストフードチェーン　「ファーストキッチン」の直営店及びフランチャイズ事業を展開。ハンバーガー、ポテト、パスタ、デザートなど特徴あるメニューを提案
  • 直営店及びFC店舗を含め約130店舗を展開
投資概要
  • コーポレートカーブアウト案件
  • 2016年5月サントリーホールディングスの保有するファーストキッチンの普通株式100%を、ウェンディーズジャパンを通じ取得
企業価値向上仮説
  • 投資時の増資資金の活用によりコラボ店舗の出店加速、既存店舗の改装・改修等店舗投資を実行
  • セルフレジの導入、スマートフォンアプリの開発及び新システムの導入等による事業のUX向上
  • ブランドの特徴を明確化し商品開発及びマーケティングにおいて他社との差別化を推進中
  • オペレーション力・サービスレベルの向上に注力すると同時に、費用構造の最適化及び食材廃棄率（ロス率）の低減にも取り組む
  • 経営陣（ CEO、CFO ）の外部招聘による経営力強化
  • 経営インフラの高度化、「見える化」の推進
“「ウェンディーズ・ファーストキッチン」は、世界で確立された「ウェンディーズ」のブランド・品質と、日本に根ざした「ファーストキッチン」の確たる顧客・事業基盤を融合させた、極めてユニークなコンセプトです。私は、ロングリーチの価値創出力と海外企業との協働実績が、ウェンディーズ・ファーストキッチンの成功のために必要不可欠であると考え、ロングリーチを戦略的パートナーに選びました”
アーネスト・M・比嘉（代表取締役会長）
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日立ビアメカニクス
製造業・産業テクノロジー

日立ビアメカニクス

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事業概要
  • 日立製作所の子会社
  • 主にデータセンター用サーバーCPU、車載用電子部品、スマートフォン等に使用される精密プリント基板及び半導体パッケージの製造に使用される精密穴明加工装置に特化した業界のリーディングカンパニー。高い光学技術力と位置決め技術力を競争力の源泉として、ドリル穴明機で世界第1位、レーザー加工穴明機で世界2位のシェアを保有
  • 海外売上約80%。日系大手プリント基板メーカーに加え、中国・台湾・韓国の大手EMSや米国大手電子部品メーカー等の世界トップ企業への納入実績を持つ
投資概要
  • コーポレートカーブアウト案件
  • 事業の選択と集中を進める日立製作所に対し、非コアと見られる電子部品関連事業分野に属する同社の分離独立に関する提案を継続
  • 日立の保有する株式100%をロングリーチグループに売却することで2013年11月買収完了
企業価値向上仮説
  • 経営陣（ CEO、CFO、CSO ）の外部招聘による経営力強化
  • 人事・評価・報酬制度の見直しによる従業員意識改革と若手人材の登用
  • 増資によるBS強化と成長領域R&Dの再開
  • 業界特有のボラティリティに対応できるコスト構造改革 （ 固定費・変動費 ） の実行により、損益分起点の引下げと粗利益率向上に成功。Fab-Light Modelへの移行
  • 利益率が高く中国・台湾勢との価格競争がない“ハイエンド精密加工機”に開発を集中
  • CEOによるトップセールスプログラム：“コア顧客”との戦略的関係強化と“新規顧客”の開拓
  • CFOによるキャッシュフロープログラム：運転資金の効率化の徹底（営業本部と生産本部に売掛・買掛・在庫責任を明確化）
  • 不稼働資産の売却
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三洋電機<br>ロジスティクス
ビジネスサービス

三洋電機<br>ロジスティクス

投資実例
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Longreach Capital Partners 1
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事業概要
  • パナソニック（三洋電機）の子会社。大手家電量販店及びメーカー向に物流のアウトソーシングサービスを展開する3PLソリューション企業
  • 家電量販店向の3PLでは国内最大のマーケットシェアを有し、安定した収益力を確保
  • 自前の倉庫やトラック等の資産はほとんど所有しない“アセットライトモデル”と、高度なITシステムによる顧客サービスにより、付加価値の高い物流3PLソリューションを提供
投資概要
  • コーポレートカーブアウト案件。三洋電機を買収したパナソニックが三洋電機ロジスティクスの売却を決定
  • パナソニック・三洋グループに対する10年以上の提案継続により信頼関係を熟成するとともに、対象会社CEOとの20年にわたる人的リレーションシップにより案件をソーシング
  • 結果として、公開買付案件ながら魅力的なエントリー価格を実現
  • ロングリーチグループが100%の買収を行う一方で、将来における事業連携維持と役職員への安心感醸成のために、パナソニック・三洋グループが5%を再出資
企業価値向上仮説
  • 三洋のグループ物流会社から「家電3PL企業」への変革： パナソニック・三洋グループとの業務提携関係は維持しつつも、中立性を確保したことで顧客層を拡大し、対三洋売上比率を20%未満まで低減
  • 国内では主に家電量販店向の店舗3PLに集中し、マーケットシェアを拡大（例： ヤマダ電機）
  • 更に海外でも成長するアジア圏物流で新規顧客の獲得（例： ハイアール）
  • 外部よりCFOを招聘し、経営体制基盤の強化を実行
  • ~定量的目標設定とKPIによるリアルタイムの予実モニタリング
  • ~キャッシュフロー経営の徹底と業績連動型報酬制度の導入
  • 非営業資産の処分等によるキャッシュ創出と早期のメザニン借入返済
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