• 2013年に設立され、住宅向けの太陽光発電設備および蓄電システムを中心に、スマートハウス関連設備や住宅リフォームなど総合的な住宅設備の販売・施工・保守における事業を展開
• 日本全国規模で自社の販売・施工網を有しており、住宅向け太陽光発電設備と蓄電システムにおいてトップシェア

• 事業承継案件、創業者かつ株主である金田明秀氏は持分を一部再出資
• 2024年5月投資実行
• 過半数株式を取得するコントロール・バイアウト案件

• B2B2C事業における新規顧客開拓・既存顧客フォローアップ
• 採用・育成力の強化による拠点網拡大
• 商品・サービス拡充によるクロスセル
• 追加買収による事業規模および商品・サービスの拡大
• バックオフィス機能の品質・効率性の向上
• マネジメント人材の増強による組織的経営の強化
• ESG関連のモニタリング・PR/マーケティング機能の強化
  

• J-CEPグループは国内建設現場への技術者派遣業（主に施工管理職）における国内大手の一角で、アーキ・ジャパン及びJAGフィールドを中核会社とするグループ
• 国内に17拠点を持ち、構造的な人材不足の課題を抱える国内建設業界に対し、全国で人材ソリューションを提供

• 100%株式取得によるコントロール・バイアウト案件
• 2023年投資実行

• 営業や採用等のオペレーションの高度化及びリソース集中投下による成長加速
• DX推進による人材ソリューションの価値向上及び業務効率化
• 価格戦略の見直し
• 追加買収及び新規事業立ち上げによる総合人材ソリューション企業へのトランスフォーメーション
• 経営陣の補強及びインセンティブ体系の最適化による組織力の向上
• ガバナンスの高度化・最適化によるグループ内シナジーの更なる創出
  

• 2010年より主力のDr.stretch事業を展開し、同ブランドの直営店及びFC店において1対1形式のアシステッドストレッチサービスを提供
• 国内のアシステッドストレッチ業界における先駆者として知られ、本邦市場にて圧倒的なシェアを誇る。シンガポール、台湾、マレーシア、アラブ首長国連邦等（更なる海外展開も企図）を含め、国内外に計200以上の店舗を展開しており、ストレッチスタジオチェーンとしては世界3位に位置する

• 普通株式及び優先株式を活用したコントロール・バイアウト案件
• 創業者である社長の黒川将大氏及びその他個人株主からの普通株式の取得、並びに、転換権付優先株式の第三者割当引受によるコントロール・バイアウトを実行（2023年8月）

• 国内における豊富な成長・出店機会を捉え、ロングリーチが提供する成長資金を充てることによる新規出店加速
• デジタル活用、平日・休日及び営業時間内における稼働率平準化、ダイナミックプライシング、パーソナライゼーションなどを通じた生産性向上
• 顧客獲得単価低減のためのオンラインマーケティング強化
• ロングリーチのグローバルネットワークを活用した東南アジアを中心とする海外市場における成長実現
• 業績連動型の評価・報酬体制及びKPI経営の最適化等のガバナンス強化
• 法人需要の取り込みを含む事業分野拡大
  

• 2004年創業、ServiceNow等のSaaS/PaaSソリューション提供に強みを有するITサービス企業
• 近年はServiceNow等のSaaSソリューションのプロバイダーとして高い競争優位性を築いており、公共団体および民間企業のデジタルトランスフォーメーション（DX）を支援

• 事業承継案件
• 2023年4月、創業者等より100%株式を譲受
• LCP3からの追加投資により実行されたジャパンシステムの追加買収

• ジャパンシステムとのグループ経営によるシナジー創出
• 経営体制・組織機能の高度化
• ジャパンシステムの強固な顧客基盤へのBlueshipソリューションのクロスセル
• Blueshipの独自DXソリューションを活用したジャパンシステムのソリューション拡大
• 両社の人材採用・教育ノウハウを組み合わせたエンジニア採用数・育成品質の強化
• 成長市場であるSaaS/PaaSソリューションの磨き込み及び当該スキルを有するエンジニア数の拡大
• 決裁権限規定及びKPIの見直し等によるガバナンスの強化、人事・評価・報酬制度の見直しによる従業員意識改革
  

• 2006年に伊藤忠商事の社内ベンチャー制度により設立された企業向けヘルスケア・アウトソーシングのリーディング企業。健康管理システム（ヘルスケアSaaS）事業及び健診代行事業を展開
• 健康管理システム（ヘルスケアSaaS）事業：主に大企業向けに、健診結果に紐づくデータを一元管理・可視化可能な健康管理ソフトウェアを提供
• 健診代行事業：主に健康保険組合向けに、全国2,000の医療機関と連携を通じた健診予約・管理・精算に係る代行サービスを提供

• 伊藤忠商事からのコーポレートカーブアウト案件
• 伊藤忠商事及びウェルネス・コミュニケーションズへの戦略的提案を通じて案件化・投資実行（2023年3月）

• 営業・マーケティング機能強化及び追加買収（M&A）による既存事業の成長加速
• 中小企業向け健康管理システムの垂直立上げによる成長加速
• ウェルネス・コミュニケーションズの持つ健康管理SaaSプラットフォーム及びデータを活用した健康ソリューション領域（保健指導、重症化予防等）への事業領域の拡大（自社開発のほか、事業提携及び追加買収（M&A）等による）
• DX投資も含めたプロセスセンターのオペレーション効率の改善
• 業績連動型の評価・報酬体制及びKPI経営の最適化等のガバナンス強化
• IPOの成功に向けたエグゼキューション支援
  

• 1994年創業、「カフェ・ド・クリエ」等のブランドで全国で201店舗（2022年4月時点）のカフェチェーンを展開
• 2023年1月、ロングリーチ投資先でありフルサービスカフェ業態の「珈琲館」やセルフサービス業態の「カフェ・ベローチェ」 等を運営するC-United株式会社と統合

• コーポレート・カーブアウト案件
• 2022年4月、サッポログループ食品株式会社の保有する株式会社ポッカクリエイトの株式100%をC-Unitedを通じて取得

• C-Unitedとの経営統合によるシナジー創出
• C-Unitedとの統合による経営体制・組織機能の高度化
• 店舗オペレーション、メニュー構成、マーケティングに関わるノウハウの相互共有による、店舗収益性の改善
• C-UnitedのDXプラットフォームの活用による、顧客体験及び業務効率の向上
• 事業規模拡大による、調達及び物流の最適化
• 出店リソース・ノウハウ及びFCオーナーネットワークの相互共有による、出店の促進
• 経営資源注入によるブランド・店舗リニューアルおよび直営・FC双方の新規出店加速
• 決裁権限規定及びKPIの見直し等によるガバナンスの強化、人事・評価・報酬制度の見直しによる従業員意識改革

• 紙パルプ及び製紙メーカー向けに特殊化学添加物および加工ソリューションを提供するアジアのリーディング企業
• 香港に本社を置き、中国本土、インド、東南アジア、日本、及び中東を含むアジア14ヵ国以上に販売網を持ち、タイ、インド、及び中国に生産施設を保有

• 事業承継案件
• ロングリーチが2021年6月に過半数の持分を取得し、創業者及び経営陣は少数持分を継続保有

• 創業社長と協働して、企業経営の高度化（新MIS、新KPI）、次世代を担う新経営陣（CSO等）の外部招聘を実行
• 中国、東南アジア、インドにおける市場拡大及び新規顧客獲得
• 日本市場への新規参入による売上拡大
• 新しい地域への生産施設の拡大
• 紙パルプ産業向け特殊化学添加物の開発実績とノウハウを活用し、水処理等の隣接領域へも製品領域を広げる

---- Quote from Mike Grundy

• ロングリーチ投資前は米国DXC Technologyの上場子会社（JASDAQ）
• ジャパンシステムは以下3つの事業を展開するIT企業

• エンタープライズ事業：金融、通信、エネルギー分野等を中心にシステムインテグレーションサービスの提供
• 公共事業：地方自治体向け財務管理ソフト（FAST）の開発・販売
• ネットカム事業：子会社ネットカムシステムズによるマンモグラフィー用ビューアシステム及び監視カメラ用ビデオマネージメントシステムの開発・販売

• 米国大手IT企業、DXC Technologyからのコーポレートカーブアウト案件
• 大企業からのカーブアウトや公開買付、クロスボーダー案件の実績に加えてビジネスサービス分野におけるバリューアップ実行力が評価され、独占的に親会社と交渉の末、2020年12月契約書調印
• 公開買付による非公開化後に少数株主のスクイーズアウト及び自己株取得等を通じLRGファンドが100%の議決権を取得。なお、DXC TechnologyはDXC年金ファンドを通じてLRGファンドに21%を再出資

• CEOを含めたプロフェッショナル経営者の招へいによる経営陣の強化
• 指名委員会等設置会社への移行を始めとしたガバナンス体制の強化
• 各種戦略的施策による売上拡大と単価向上
• BPRや間接費削減による効率化及びコスト削減
• 積極的なエンジニアの獲得やM&Aによる規模の拡大
• 自社開発及びM&Aによる商品ラインアップの拡充
  

• 1965年創業の日本有数のカフェチェーン運営企業。セルフサービス業態の“カフェ・ベローチェ”ブランドを中心に、全国に190店舗以上（2020年2月時点）を展開
• 2021年4月に同じくロングリーチ投資先であり、“珈琲館”等のフルサービス業態カフェチェーンを運営する珈琲館社と合併し、C-United株式会社に統合

• 事業承継案件
• 2020年2月、創業家より100%株式を譲受

• 経営陣（ CEO、CFO ）の外部招聘による強化（創業家からの経営承継のため、CEOを外部招聘）
• 珈琲館との合併により、より大規模マルチブランド展開企業へ転換。シナジーとして、出店立地開発力の強化や出店オプションの多様化、調達力の強化、物流の効率化、商品開発・マーケティング機能の高度化、本社機能の高度化・効率化、等を享受
• ロングリーチからの増資資金の活用による、既存店舗の改装・改修
• メニューのリニューアル、価格変更、マーケティング手法の見直し等による消費者トレンドに合わせた提供価値の最適化
• DXを活用した顧客体験及び業務効率の向上
• トレーニングプログラムや採用・リテンションプラン、本部による組織的な営業支援体制などの抜本的見直しによるQSC品質の向上
• 決裁権限規定及びKPIの見直し等によるガバナンスの強化、人事・評価・報酬制度の見直しによる従業員意識改革

• 医療機器業界向けに開発受託および製造受託事業（CDMO）を展開
• Johnson & JohnsonやMedtronic等の主要グローバルOEMにCDMOサービスを提供。特に心臓外科領域における低侵襲治療カテーテルの精密組立に強みを有する
• 本社所在地は香港。加えて中国、タイ、シンガポールに組立工場を保有し、イスラエルに研究開発拠点を保有

• 事業承継案件
• ロングリーチが2019年4月に過半数の持分を取得し、創業者は少数持分を継続保有

• 日本市場への新規参入による売上拡大
• 医療機器業界におけるアウトソーシングトレンドを追い風とした更なる受注拡大
• 同社の強みである高い技術力と品質を活用し、カテーテル以外の高精度医療機器分野における成長機会の獲得
• 新たな大口顧客を獲得するための事業ポートフォリオの多様化
• コーポレートガバナンスと企業文化の変革（創業者経営から組織経営への移行）、企業経営インフラの高度化（新MIS、新KPI）、新経営陣（執行役等）の外部招聘を実行

• ロングリーチ投資前は、富士通の上場子会社（東証）
• リレーを中心に、タッチパネル、サーマルプリンタ、無線機器等、電子部品や機器の製造・販売を展開。製品用途は車載、産業機器、ICT等、幅広い製品ポートフォリオとエンドマーケットを有する
• 売上の約4割強を占めるリレー事業では、特に自動車、FA、通信・IoT関連でグローバル市場における主要サプライヤーの1社
• 開発・製造拠点を国内（宮崎、長野）に加えアジア（中国、マレーシア）にも展開し、グローバルな顧客への製品供給を行う

• 富士通からのコーポレートカーブアウト案件
• ITサービスへの経営資源集中を進める富士通に対して、非コアの電子部品事業分野の上場子会社である同社の分離独立提案を実施。最終的には相対交渉のもと、2018年7月契約書調印、友好的な2段階公開買付を経て2019年1月に投資完了
• 非公開化後には、ロングリーチグループがFCLコンポーネント(旧 富士通コンポーネント)の75%の議決権持分を取得、富士通は優先株を通じて25%の議決権持分を引き続き保有

• 資本増強：増資の実行により財務状況の改善と戦略的成長資金確保
• リレー事業の更なる成長：EV向け高容量リレーを始めとする車載用リレー等の成長分野への先行投資を実行
• 事業ポートフォリオの最適化：コア製品への集中と戦略的意義の低い製品の撤退
• コスト構造の改善：製造拠点の集約化や固定費削減等による大幅な損益分岐点の引き下げと利益率のグローバル水準への向上
• 運転資本及び設備投資の効率化を含めたキャッシュフローの改善
• 経営陣の外部招聘（社長、CFO等）による経営体制の強化とガバナンス体制の再構築

• 1970年に創業し、「珈琲館」、「カフェ・ディ・エスプレッソ」、「珈琲館蔵」のブランドにて全国で277店舗（2018年5月時点）のカフェチェーンを展開。フルサービスカフェ業態で店舗数国内第2位（2018年5月時点）
• 2021年4月に同じくロングリーチ投資先であり、“カフェ・ベローチェ”等を運営するシャノアール社と合併し、C-United株式会社に統合

• コーポレート・カーブアウト案件
• 2018年5月、UCCグループより株式100%を譲受

• 経営陣（ CEO、CFO ）の外部招聘による強化（UCCグループからの独立時点でCEO不在）
• ロングリーチからの増資資金の活用による、既存店舗の改装・改修及び新規直営店の展開加速
• 商品開発とマーケティングの強化によりブランド力を強化するとともに、客単価と客数を増加
• 魅力的な店舗フォーマットの確立を踏まえたFCオーナーへの積極的なアプローチと、FC事業における収益構造の見直し
• DXを活用した顧客体験及び業務効率の向上
• トレーニングプログラムや採用・リテンションプラン、本部による組織的な営業支援体制などの抜本的見直しによるQSC品質の向上
• 決裁権限規定及びKPIの見直し等によるガバナンスの強化、人事・評価・報酬制度の見直しによる従業員意識改革
• M&Aを活用した非連続的成長

• 医療機器大手オリンパスの子会社、1988年設立
• 総務、経理、人事、給与計算などのバックオフィスサービスから請求書発送などのフルフィルメント、人材派遣、ITサービスまで幅広くサービスを提供
• オリンパス向けビジネスに加え、国内大手企業、外資系企業、政府関係団体など700社以上の優良な顧客基盤を有する

• コーポレートカーブアウト案件
• 利益率の向上及び事業の選択と集中を進めるオリンパスは、バックオフィス業務のアウトソーシングを請け負う同子会社を売却することを決定。オリンパスの保有する株式100%をロングリーチグループが買収することで合意し、2016年10月に買収完了

• オリンパスのキャプティブBPO子会社から「独立系BPO企業」へとリポジショニングすることによる企業価値評価の拡大
• 社長（CEO）及び事業開発・営業役員（CSO）の外部招聘による経営力強化
• オリンパス向け以外へのBPO事業を強化することにより、事業規模の拡大を追求。CEOやCSOによるトップセールスプログラムを通じた“コア顧客”との戦略的関係強化と“新規顧客”の開拓
• オリンパスとの既存取引についてはサービス品質の向上により安定的ビジネスとして取引維持
• 新プロセスセンターの開設によるBPOサービスのプロセスキャパの拡大
• サービスメニューの拡充と整理。より付加価値を提供できるサービスへの移行を進め、利益率の改善を目指す
• 人事・評価・報酬制度の見直しによる従業員意識改革と若手人材の登用

• 米国ウェンディーズとのコラボ事業　「ウェンディーズ・ファーストキッチン」、及び国内ファーストフードチェーン　「ファーストキッチン」の直営店及びフランチャイズ事業を展開。ハンバーガー、ポテト、パスタ、デザートなど特徴あるメニューを提案
• 直営店及びFC店舗を含め約130店舗を展開

• コーポレートカーブアウト案件
• 2016年5月サントリーホールディングスの保有するファーストキッチンの普通株式100%を、ウェンディーズジャパンを通じ取得

• 投資時の増資資金の活用によりコラボ店舗の出店加速、既存店舗の改装・改修等店舗投資を実行
• セルフレジの導入、スマートフォンアプリの開発及び新システムの導入等による事業のUX向上
• ブランドの特徴を明確化し商品開発及びマーケティングにおいて他社との差別化を推進中
• オペレーション力・サービスレベルの向上に注力すると同時に、費用構造の最適化及び食材廃棄率（ロス率）の低減にも取り組む
• 経営陣（ CEO、CFO ）の外部招聘による経営力強化
• 経営インフラの高度化、「見える化」の推進
  

• アジア最大規模のブライダル・ジュエリー専門店
• 「アイプリモ」、「ラザールダイヤモンド」、および「セレシア」の三つのブランドを有しており、国内外で合計88 店舗（日本： 76 店舗、台湾： 10 店舗、香港： 2 店舗）を展開
• プリモは国内ブライダルジュエリー業界において有数の規模を誇り、台湾・香港の海外市場においても、確固たる実績を保有

• 過半数普通株式の取得によるコントロール・バイアウト案件
• CEOを含む既存マネジメントも持分の一部再出資
• 2015年1月投資実行

• 日本における更なるシェア拡大による売上成長

• 継続的な新規出店、及び売上拡大に向けた既存店舗の改装・移転
• 認知度向上に加え、デジタルマーケティング強化による店舗集客力の強化を実行

• 「高品質のジャパン・ブランド」としての台湾・香港での更なる事業成長

• 香港に4店舗、台湾に11店舗出店（2020年12月時点）
• 中国本土事業成長を担う人材を供給

• 飛躍的成長に向けた中国本土市場への新規参入・積極展開

• 中国本土では2016年より店舗展開を開始し、上海、杭州、深セン、北京、成都、蘇州、重慶、武漢、天津に計15店舗出店
• デジタルマーケティング、T-Mall出店
• 店舗積極展開の中、早期の黒字化も達成
• 2020年12月末時点で、海外売上高比率が30％を超える水準にまで成長

• 中国本土を含む事業成長に向けた経営人材の補強

• 金型設計・試作大手の東証1部上場アークの子会社
• 自動車向及び精密機械向のプラスティック射出成形部品メーカー。金型から射出成形、塗装、印刷、組立までの一貫生産を行う
• 日系自動車メーカーのアジア生産ハブであるタイに業界最大クラスの一貫生産工場を保有し、トヨタ、ホンダ、日産等に加え、BMW系列メーカー等へも部品を安定供給

• コーポレートカーブアウト案件
• 東証1部上場の金型・試作大手アークの100%子会社であったが、同社の事業構造改革の一環としてプラスティック射出成形部品事業のカーブアウトを提案
• 同事業の中核子会社であるソルプラス・グループと安田製作所の2社の株式100%をロングリーチグループに売却することで合意、2014年1月に買収完了

• 経営陣（ CFO、CSO、タイ拠点長 ）の外部招聘による経営力強化
• 新経営陣の下で構造改革実行

• 利益率の低い民生部分を減らし、車載分野売上を75%に拡大
• 車載部品の品質要求に応える少量多品種生産体制の構築
• HSTタイ工場の3ライン集約化（構造改革費用の計上）
• 損益分岐点の引下げ

• 当初18か月で不稼働資産売却や運転資金効率化の実施によるキャッシュフロー増加の推進
• 日本拠点はエンジニアリングプラスチックをはじめとする高付加価値製品の開発・試作に集中する一方で、タイ拠点は量産品の安定供給力を磨く。加えて米国車載部品市場への進出を目指しメキシコ拠点の設立を目指す

• 日立製作所の子会社
• 主にデータセンター用サーバーCPU、車載用電子部品、スマートフォン等に使用される精密プリント基板及び半導体パッケージの製造に使用される精密穴明加工装置に特化した業界のリーディングカンパニー。高い光学技術力と位置決め技術力を競争力の源泉として、ドリル穴明機で世界第1位、レーザー加工穴明機で世界2位のシェアを保有
• 海外売上約80%。日系大手プリント基板メーカーに加え、中国・台湾・韓国の大手EMSや米国大手電子部品メーカー等の世界トップ企業への納入実績を持つ

• コーポレートカーブアウト案件
• 事業の選択と集中を進める日立製作所に対し、非コアと見られる電子部品関連事業分野に属する同社の分離独立に関する提案を継続
• 日立の保有する株式100%をロングリーチグループに売却することで2013年11月買収完了

• 経営陣（ CEO、CFO、CSO ）の外部招聘による経営力強化
• 人事・評価・報酬制度の見直しによる従業員意識改革と若手人材の登用
• 増資によるBS強化と成長領域R&Dの再開
• 業界特有のボラティリティに対応できるコスト構造改革 （ 固定費・変動費 ） の実行により、損益分起点の引下げと粗利益率向上に成功。Fab-Light Modelへの移行
• 利益率が高く中国・台湾勢との価格競争がない“ハイエンド精密加工機”に開発を集中
• CEOによるトップセールスプログラム：“コア顧客”との戦略的関係強化と“新規顧客”の開拓
• CFOによるキャッシュフロープログラム：運転資金の効率化の徹底（営業本部と生産本部に売掛・買掛・在庫責任を明確化）
• 不稼働資産の売却

• パナソニック（三洋電機）の子会社。大手家電量販店及びメーカー向に物流のアウトソーシングサービスを展開する3PLソリューション企業
• 家電量販店向の3PLでは国内最大のマーケットシェアを有し、安定した収益力を確保
• 自前の倉庫やトラック等の資産はほとんど所有しない“アセットライトモデル”と、高度なITシステムによる顧客サービスにより、付加価値の高い物流3PLソリューションを提供

• コーポレートカーブアウト案件。三洋電機を買収したパナソニックが三洋電機ロジスティクスの売却を決定
• パナソニック・三洋グループに対する10年以上の提案継続により信頼関係を熟成するとともに、対象会社CEOとの20年にわたる人的リレーションシップにより案件をソーシング
• 結果として、公開買付案件ながら魅力的なエントリー価格を実現
• ロングリーチグループが100%の買収を行う一方で、将来における事業連携維持と役職員への安心感醸成のために、パナソニック・三洋グループが5%を再出資

• 三洋のグループ物流会社から「家電3PL企業」への変革： パナソニック・三洋グループとの業務提携関係は維持しつつも、中立性を確保したことで顧客層を拡大し、対三洋売上比率を20%未満まで低減
• 国内では主に家電量販店向の店舗3PLに集中し、マーケットシェアを拡大（例： ヤマダ電機）
• 更に海外でも成長するアジア圏物流で新規顧客の獲得（例： ハイアール）
• 外部よりCFOを招聘し、経営体制基盤の強化を実行

• 定量的目標設定とKPIによるリアルタイムの予実モニタリング
• キャッシュフロー経営の徹底と業績連動型報酬制度の導入

• 非営業資産の処分等によるキャッシュ創出と早期のメザニン借入返済

• サイバードホールディングスは、モバイルコンテンツ・サービス事業のサイバードと、通販・コマース事業のJIMOSの経営統合により設立された会社
• モバイルコンテンツ分野ではパイオニア企業。携帯3社向けに多くの月額有料コンテンツの提供、ユーザーを保有
• 通販・コマース事業では、化粧品通販分野で美容液ファンデーション市場の最大手（富士経済調べ）の実績

• 創業社長とのMBO案件
• 2007年12月、公開買付を通じて非公開化
• MBO後の持分はロングリーチが91.9％、創業社長が8.1％

• 経営実績のある創業社長との緊密な協働により中長期的事業成長を目指す
• アクティブユーザを有する既存のモバイルコンテンツ事業及びカタログ通販事業からの安定的収益確保
• 非公開の機会を活かし、新たなプラットフォーム型ビジネスモデルへの転換を図り、広告型事業の展開による収益モデルを構築
• 費用構造の改善によるコスト競争力強化
• 新CFOの外部招聘により、予算及び経営管理システムの向上を図る

• 日本IBMと野村総研のJVとして1992年に設立されたITサービス企業。銀行や保険など金融機関向けのIBM製サーバーシステムの納入実績は国内トップクラス。2002年に東証へ上場
• ディーラー事業：IBM製サーバーおよびソフトウエアの開発・導入・保守。主に大手銀行や保険会社のシステム向けのITサービスを行い、安定的な利益とキャッシュフローを確保
• ASP事業：自社の沖縄データセンタから、地方銀行や病院に対して勘定系システムや病院管理システムなどを提供・運用するApplication Service Provider事業（“ASP事業”）

• 銀行再生型投資案件：2007年、多額の先行投資を行いながら受注が進まないASP事業の縮小と一部撤退を決定。資産の大幅減損に対応する増資200億円の実施と既存銀行借入の期限延長を銀行団に要請
• 主力銀行であるBTMU系列のフェニックスキャピタルとロングリーチのコンソーシアムにより、200億円の増資を実行。発行価格は時価の70%ディスカウント。この増資を通じて議決権の3分の2以上を確保するコントロール投資案件
• 銀行団も400億円の既存借入の5年間延長による金融支援、及び一部DESの実行を決定

• 東証1部上場の大手ITサービス企業の過半数を時価の70%ディスカウントで買収
• 赤字が継続するASP事業から今回の事業減損を通じて一括撤退する一方で、過去から安定的な収益を生むディーラー事業に集中回帰することで、利益率の高いITサービス事業としてキャッシュフローを創出。これにより、早期に銀行借入の大幅削減と一株当たり利益の向上を達成する
• 過去3年で拡張した本社費用やSG&A費用の正常化により、利益率の更なる向上を図る
• 経営陣の入れ替え。創業社長を中心とする属人的な経営体制を改め、外部からCEO/CFO招聘
• 安定的な金融向けITサービス企業としたうえで、早期に株式の市場売却または他のITサービス企業への戦略的売却を行う

• 1992年に設立され、台湾証券取引所に上場する台湾の中堅銀行
• バランスの取れた事業ポートフォリオに加え、急成長する個人向バンキング/ウェルスマネジメント部門を展開
• 安泰商業銀行は、台湾全土に50の支店ネットワークを保有し、そのうち30の支店は大台北都市圏にあり、資産は100億米ドルに上る

• 事業承継案件
• ロングリーチが2007年11月に過半数の持分を取得し、創業家は少数持分を継続保有。共同投資家としてグローバルな金融機関も共同出資

• 経営戦略、新ビジネスプランの実行、社内カルチャーの変革等を主導する新経営陣を外部招聘（CEO、CFO、CRO、部門長級）
• 従来の不動産、自動車ローン、消費者ファイナンス中心の事業領域から、コーポレートバンキング、個人向バンキング、ウェルスマネジメント等のより利益率が高い事業領域の拡大を本格化
• バランスシートと資本構造を強化するための増資及び不良債権の整理
• ロングリーチによる増資資金が潜在的不良債権により減少することを防ぐための瑕疵担保条項を設定
• 適切なコーポレートガバナンス、MISおよびリスク管理システムの確立

• 中国に本社・拠点を構えるアルミニウム中間加工会社
• 主に中国本土の建設プロジェクトや大規模インフラ向けに信頼性とコスト効率の良い高付加価値アルミ建材を供給

• 中国におけるマイノリティ成長投資
• 事業成長と組織強化支援のため、ロングリーチは共同投資家とともに2007年5月に少数持分を取得

• 製造技術の向上と企業経営の高度化を実現するため、技術者及び財務プロフェッショナルの外部招聘を通じた支援を実行
• 高付加価値のアルミロール・建材生産能力の拡大。中国国内において需要が急増する高付加価値アルミ製品を、これまでの輸入品に代わって大量・安定・安価に供給ができる体制を整えることで、同社の利益率とポジショニングを大きく改善

• 1935年、国家的要請に応え日本海底電線株式会社として設立され、通信用海底ケーブル初の国産化を実現した会社
• 通信用海底ケーブルシステム及び観測・探査用ケーブルシステムの設計・製造に加え、陸上通信ケーブルの設計・製造も手掛ける
• 90年代後半の通信バブル崩壊後、過大な設備投資による債務過多と海底ケーブル案件の激減により経営困難に陥り、2004年に産業再生機構（IRCJ）の傘下に入った
• 2006年9月、ロングリーチグループが産業再生機構（IRCJ）よりOCCを買収し、新しい株主として事業再建を開始

• 100%普通株式の取得によるコントロール・バイアウト案件
• 2006年9月、産業再生機構（IRCJ）から株式100%を買収し、グローバル成長戦略の実行をロングリーチの下で開始

• 経営陣（ CFO、CSO ）の外部招聘による経営力強化
• 海底線事業の再成長推進

• 海外のグローバル通信プロジェクトへの積極的参加
• インターネット拡大を見据えた”New digital Platformer”へのアプローチ

• 戦略投資の再開：海底線用のCAPEXとR&Dを再開
• 人事制度・賃金制度の改革：透明性の高い業績KPI連動型制度の導入
• キャッシュフロー経営の徹底による利益拡大

• 製品戦略：利益及びキャッシュフローを生み出せる製品への絞込み
• 適正利益確保：適正な粗利率を実現できる製品価格の設定

• 日本最大のファーストフードレストランチェーン。2007年時点での事業規模は売上3,300億円、店舗数3,700、時価総額3,000億円の上場企業
• 低迷する業績立て直しに向けて、原田新CEO下で抜本的な事業の改革と再生途上
• 大口株主：米国マクドナルド本社が49.99%、藤田一族が26.91%、JASDAQ上場

• 創業者事業承継案件
• 創業家：

• 藤田田氏の他界により、藤田家としての事業関与が低下
• 一方で藤田家としては相続税支払の為に株式売却の必要性
• 持分26.91%は18ヶ月分の売買高に相当し、市場ブロックトレードは不可能（株式時価総額3,000億円ながら、JASDAQにつき流動性欠如）

• 米国マクドナルド本社：

• 藤田一族の株式売却には合意するものの、その結果米国マクドナルドの連結子会社となることは回避したい
• 株式の売却先として、利益相反の観点から商流に関係する会社（商社）への譲渡を禁止

• ロングリーチは両株主のニーズを満たす買収ストラクチャを提案。ロングリーチとしてのエグジットリスクをヘッジしたストラクチャを担保の上で、24.98%の上場企業マイノリティー投資を実行

• 他社株強制転換社債の発行により投資金額を上回るレバレッジとエグジット時の最低リターンを確定
• 米国マクドナルドとの株主間契約を締結し、エグジットプロセスのガバナンスを確保